3月16日,屈臣氏母公司长江和记实业发布2022业绩,财报显示,期内屈臣氏中国区营收175.79亿港元(约合人民币154.69亿元),同比下降23%。值得关注的是,屈臣氏整体仍保持盈利状态,录得EBITDA息税折旧摊销前利润10.9亿港元(约合人民币9.59亿元)。
图注:屈臣氏2022年年报
在美妆零售“至冷”的2022年,这份成绩单有些令人意外。
2022年,受宏观经济形势叠加疫情因素,尤其是美妆两大重镇上海、广州的“停摆”对整个产业链带来影响,实体零售遭遇“生死劫”,关店潮迭起,渠道洗牌加剧。国家统计局数据显示,去年化妆品零售总额近10年来首次下滑,跌破4000亿元。企查查数据显示,2022年全年,共有1079家美妆集合店关停注销。
据业内媒体对全国12个省份的本土化妆品CS店抽样调查显示,多数连锁店受困于疫情难以保证正常经营,有些店铺甚至全年的停业总时间长达3个月。与所有实体零售面临的压力一样,尤其2022年疫情高峰期全国多个城市线下门店停业,高峰期屈臣氏门店近三成暂时闭店,对整体营收表现造成直接影响。如此背景之下,屈臣氏在疫情重创的第三年依然实现盈利,是为数不多没有录得亏损的大型零售商之一,展现了较强的经营韧性。
此前,曾有媒体系统解读过屈臣氏在数字化转型方面重要的举措——“O+O模式”以及“OPTIMO品牌创新增长中心”,并以“冰淇淋哲学”来解读屈臣氏居安思危的经营精神。
但如果穿过这些具体“操作”层面的方法论,再往里挖掘,在极其不确定的市场环境下,零售企业苦苦挣扎之际,屈臣氏抵御疫情大考的持续盈利能力究竟来自哪里?
01
经营指标变了
疫情加速了中国零售生态进程,线下线上走向深度融合成为业界共识。有业内资深零售人士直指这个大变局的题眼:“单纯靠渠道赚取差价的时代结束了,零售业的终极战争是用户资产的积累,是服务和效率之战”。通过为顾客创造更多价值,并获得持续不断的复购行为,企业将滚动利润雪球。
从屈臣氏最近几年的一系列变化能明显地感觉到,相对于传统零售时代门店运营所关注的“坪效”“人效”“连带率”“客单价”“毛利率”等指标,屈臣氏正越来越关注“满意度”“留存率”“平均消费金额”和“平均消费间隔”等关乎“顾客生命周期价值(Customer Lifetime Value)”的经营指标。
这在流量日益稀缺的当下,正显得越来越重要。
在内地市场30多年的经营中,屈臣氏已积累超2亿用户和6000多万付费会员,覆盖九成以上18-45岁国内都市女性,这一丰厚的用户资产是屈臣氏得以转变用户运营思维的基础。
原本在传统的管理体系下,依据来自收银端和CRM系统的数据,零售商可以通过模型分析对顾客进行分层和分类,来进行有针对性的营销活动。但这无疑是非常粗放的,并且在传统的会员管理体系下,与消费者的触达链路是割裂的。
大型零售企业要让所有的营销动作变得“透明”“高效”,少了更高级的工具和方法几乎是不可能的。
屈臣氏修建了10余条能和消费者互动的“信息高速公路”,通过小程序、企业微信、社群等一系列手段很快地触达用户,例如BA企业微信与4300万名用户建立了一对一的沟通。
在2020年之前,屈臣氏将全国门店和小程序打通融合,提出O+O模式塑造线下线上新场景,不仅对实体店销售额并没有产生冲击,相反,帮助屈臣氏消化了疫情对线下实体零售带来的影响。据悉,2022年屈臣氏线上销售依旧录得双位数增长率。
屈臣氏前瞻性提出O+O模式,不仅可以整合“线下体验+线上便捷”主动触达顾客,更已经明确感知:未来零售核心不再是“运营实体门店”,而是“运营顾客”。
在这个底层逻辑驱动下,屈臣氏对BA的定位是成为消费者“值得信赖的朋友”,能了解消费者真实需求,并及时提供解决方案。于是屈臣氏在总部培训中心每年安排超过3000名BA接受护肤、化妆、产品等多方面培训,更引入五星级酒店、航空业界的培训老师授课。
这对她们的知识能力都有一个非常大的提升,尤其是BA认知上,从原来的仅在门店服务顾客,变为经营好与顾客之间的关系。这种以“用户运营”思维为主导的服务升级,规避了传统线下店促销贴花等注重单次成交模式的弊病,更易建立顾客的长期信任。
图注:顾客体验BA服务
在新的零售模式和经营思维下,此前被零售界最为看中的“门店”本质也在发生某种重要的改变。
O+O下,屈臣氏门店运营已突破了时间和空间的限制,对于线下高密度开店这种重资产模式的刚需开始下降,而商品无需物理分销到所有店铺,也帮品牌节约了大量库存管理的精力和资金压力。
另一方面,在屈臣氏O+O模式下,门店变成了顾客服务体验场所,BA通过皮肤测试、SPA、妆容设计等有温度的服务建立起更强的用户粘性,延伸出具有社交属性的“第三空间”价值。屈臣氏逐步释放门店对消费者的体验价值,和传统运营思维下“遍地开花”开店计划不同,其对选址的要求发生了变化。综合疫情之下进店客流不稳定、租约到期等因素,大型零售企业适时优化店铺网络是健康的调整。2022年财报显示,屈臣氏在门店合理优化策略下,仍保持了超过3800家的门店规模。
值得一提的是,2022年伴随城市店铺人流陆续复常,屈臣氏在新一线城市推出了不少位于商场中庭的“限时快闪店”,用以满足新兴下沉市场潜在用户的同时,为未来拓店选址试水。目前三四五线城市进店客流明显回升,而一二线城市门店则有客流回升迹象。随着2023年消费复苏回暖,屈臣氏计划开出300家以上的新店,门店规模有望恢复到疫情前水平。
曾有与屈臣氏合作的美妆品牌商认为,和以往跑马圈地开店相比,O+O之下屈臣氏如今更在意一个城市有多少消费者进入了自己的生态圈,如何主动经营与顾客的长期关系。屈臣氏围绕顾客价值的经营指标,还整合了屈臣氏服务助手、企业微信、社群等多元触点实现精细化用户运营,进而延长顾客生命周期。目前O+O顾客消费频次、消费金额是纯线下用户的3.1倍,且运营后会员当月回购率提升近1倍。
从运营“门店”转向运营“人”,这大概是屈臣氏在疫情重压之下,仍然能持续盈利的根本原因。
02
新打法重塑“价值流”
最近几年,在零售业界围绕屈臣氏的话题除了“O+O”,另一个最重要的词汇是“OPTIMO品牌创新增长中心”,有大量的文章和案例介绍其运营方式,但对屈臣氏为什么一定要做“OPTIMO”底层逻辑的探讨非常少。
在协同共生的数字时代,企业核心竞争力的塑造不应该只关注企业内部,而是应该将视角延伸到企业外部和“创造消费价值”相关联的所有企业,塑造“价值流”。
而在流量成本高企叠加媒介资源极度复杂且碎片化的背景下,美妆品牌们也深陷依赖KOL种草和主播带货的营销困局之中,且随着市场竞争加剧,普遍被流量裹挟进一步丧失了话语权。
作为社会分工之下的一环,当屈臣氏通过O+O模式完成了自身的升级之后,就不得不思考如何重塑“价值流”来进一步强化自身与合作品牌的竞争力。OPTIMO品牌创新增长中心在本质上,仍然是屈臣氏在“用户运营思维”之下,将自身置于整个美妆产业供应链中重新思考的结果。
有别于传统运营思维之下,为了追求自身利益的最大化,零售企业和供应商之间“零和博弈”,一方扣点的增加就意味着另一方利益的损失。
屈臣氏通过O+O生态与消费者建立长久联系后,屈臣氏不应该仅仅是一个“渠道分销商”,还能发挥更大生态价值,深耕用户精细化运营和挖掘顾客生命周期价值,并打造与供应商协同成长的生态圈,走向与供应商赋能共赢模式。
OPTIMO品牌创新增长中心的本质也正在于此。
在用户积累阶段,OPTIMO提供消费者调研洞察工具,可指引品牌后续生意计划制定。品牌通过OPTIMO整合域内外及线下线上、媒体资源,覆盖品牌的目标受众,以推文、短视频、图文、优惠券、短信等多种内容形式做推广。值得关注的是,这种传播并非单向度的促销信息传递,而是可以整合线下线上触点助力品牌和消费者之间进行双向沟通,以有温度、更人性化的沟通方式提高粘性,从而帮助品牌深度了解消费者促使关系转化。
当品牌人群资产累积到一定程度时,还可以借助OPTIMO的私域运营工具,在O+O生态下更好地运营品牌的用户。具体看,品牌不仅可以在屈臣氏小程序建立品牌馆进行产品上新与推广,开展特色活动吸引消费者;品牌BA企业微信进行有效沟通,加深对消费者喜好了解;此外,品牌还在屈臣氏的帮助下搭建完善的品牌社群运营体系,根据用户入群、日常促活等搭配不同的社群运营内容和形式,更精准触达、高效转化。
图注:屈臣氏小程序品牌馆
值得一提的是,除了OPTIMO赋能,新锐品牌还可以通过屈臣氏“屈奇馆”,借助这个新锐品牌孵化营进行上市前用户调研、锁定垂直群体,让品牌快速出圈,实现冷启动。
有新锐品牌创始人曾向业内媒体表示,“在消费场景粉末化的数字时代,增加与用户尤其是忠实会员之间的高质量沟通,是巩固品牌心智并驱动增长的关键命题,也是接下来做投放的关键点。”
图注:秒针营销科学院《屈臣氏O+O品牌营销研究报告》
随着承载的品牌越来越多,屈臣氏事实上成为了一个集渠道、媒体和私域三位一体的独有生态,其价值开始变得开放和多元。
03
后疫情时代开辟新增长曲线
过去几年屈臣氏通过“O+O”用户运营和“OPTIMO”赋能品牌参与运营,完成了“前台、中台、后台”以及背后零供关系的升级和重塑,让屈臣氏变得更适应当下的零售环境,但在不确定的环境中如何协同撬动新的机会点,成了需要思考的另一个重要课题。
屈臣氏在后疫情时代开始布局“健康+美丽”双赛道,正是在这一背景下,以长期主义的眼光规划新的业务增长组合。
艾媒咨询数据也显示,2014到2021年,中国大健康产业整体营收保持稳定增长,2021年营收规模达8万亿元。在如此规模的背景下,年轻人开始成为养生消费的主力军。有报告显示,平均每位城市常住居民年均花费超过1000元用于健康养生,18—35岁的年轻消费人群占比高达83.7%,市场前景可期,而其中内外兼修、身心合一已成为新型健康需求。
而屈臣氏积累的垂直“流量池”——他们不仅是美妆个护的重度用户,同时也是新型健康需求的主力客群,需求呈现叠加效应。因而,屈臣氏在2022年宣布加码健康美丽赛道,并提出了健康新美学,结合O+O多元触点打造的丰富场景,通过跨品类、跨品牌运营全面立体地满足顾客美丽健康的双重需求。
图注:屈臣氏健康产品陈列
基于此前在美妆个护的成熟运作经验,屈臣氏正通过OPTIMO来帮助健康品牌链接消费者。比如屈臣氏在去年面向垂直品类推出“品类舰长计划”,通过数据和优势资源倾斜,携手品类头部品牌深耕细分市场、共创增长。
专业关节健康养护品牌益节(Move Free)率先成为屈臣氏健康品类的“舰长”,双方以屈臣氏公众号搭配线下课堂为入口,帮助品牌BA精准触达目标用户,并沉淀在线上社群进行28天打卡互动,联手打造了一个覆盖咨询、购买、体验、复购的运营体系,并让健康新美学的理念在年轻群体中持续扩散。屈臣氏帮助益节完成品牌专业私域转型,并通过精细化用户运营,双方合作期间实现品牌销售环比增长超300%。
后疫情时代消费者的健康需求井喷之下,2022年屈臣氏膳食营养补充剂销售额同比翻倍,展现出了很强的增长势能,而健康与美丽的结合将成为屈臣氏的第二增长曲线。
回望过去几年间,线下美妆集合店感受到彻骨“寒意”,纷纷开始向后院和高客单服务性项目转型。而2018年,当营收还保持在年均两位数的增长,净利润更是处在历史高位的时候,屈臣氏坚持做“难而正确的事”,深耕用户运营,这种勇气也是令人敬畏的。
如今,屈臣氏的转变非常明显,并且这种转变已经不断落实到了从“品牌建设”到“运营方式”的方方面面,可以说屈臣氏的效率仍然是一流的。
当然,任何转变都不可能具有100%的确定性,并且会不可避免地伴随阵痛,用户运营本身是一个长期的系统性工程,需要在组织架构、技术应用等多方面投入大量人力物力,而这种长线投入的效果短期内又很难展现在财务报表上。所以,最近几年屈臣氏似乎从曾经无可争议的零售业标杆变成了一个被“审视”的对象。
对于每一位长期主义者来说,时间是最好的答案。伴随着消费经济在2023年的逐步复苏,已完成价值跃迁的屈臣氏显然有能力跑得更快一些。
但无论如何,当一家企业在穿越一个大的周期时,洞悉它的底牌是一件比评价一时的数据更有意义的事情。
