谈起常熟天虹服装城 四楼开业以来经历的风风雨雨，从欧韩原单女装批发华丽升级成为买手精品集合店，很多老员工回首往日时总会感慨：没有2010年的改革，就没有天虹服装城 四楼买手精品集合店的今天。
天虹服装城不可思议的过去与现在
2008年天虹服装城开业之初，其定位跟常熟众多服装老市场类似，走普通批发路线 。在与具有二十多年历史积淀的老市场的竞争中，天虹服装城运营状态并不理想，而这样的状况，从2010年开始逐渐得到改善。
打造买手精品集合店第一步：重新定位
2010年5月，天虹服装城 四楼开始进行大调整。首先，天虹服装城 四楼进行了重新定位——经营欧韩原单品牌、设计师款独立品牌，致力于将天虹服装城 四楼打造成为买手精品集合店。
在常熟服装批发商圈里，大多都在一楼经营，很少能够在地下或二楼以上做到正常营业。而在天虹，所营业的五层(包括地下一层)全部实现了100%出租率，周边众多市场从此刮目相看。连续多年，天虹续租率达到了100%。
天虹服装城 四楼华丽升级为买手精品集合店掠影一
打造买手精品集合店第二步：天虹服装城 四楼要求入驻商户以相关区域的实力品牌商为主
商户结构上，江苏地区品牌女装总代理占20～30%，这些商户一般都是本地人，大多有十多年的服装行业从业经验，所代理的品牌常达数十个;还有来自上海、杭州的品牌，为拓展江苏市场，实现货品在长三角地区的快速流动，选择来天虹开店，这部分商户约占40～50%;最后一批则是来自长三角以外地区的商户，他们在武汉、广州、沈阳等地有丰富的行业经验，为继续开拓市场来到常熟，这样的商户约占30%。天虹 服装城四楼打造买手精品集合店，源于谁?徐为民，作为常熟天虹服装城总经理，2010年5月一来到天虹，开始了大刀阔斧般的重组。当时他提出一个目标：在一年的时间里，努力实现超越老市场，甩开新市场。对于徐为民来说，天虹并不是一个纯粹的新市场，而是相当于要对一个困难重重的市场进行重新改造，这要比新市场多不少阻力。因此，徐为民上任的第一件事并不是急着招满商户。
天虹服装城 四楼华丽升级为买手精品集合店掠影二
“当时最大的压力不是招商，而是市场的重新调整和定位，”徐为民认为，很多市场说招商难，其实很多时候都是定位出了问题，“天虹一楼的定位是时尚潮流女装，把这个定位定好了，符合要求的商户就在一楼。二楼、三楼、四楼分别有各自的定位，商户根据定位寻找合适的楼层，这就是归队，而不是招商了。”
常熟天虹服装城总经理徐为民
天虹 服装城四楼重新定位为买手精品集合店后，整个市场开始实施横纵向管理
横向上，实行包含品牌区域总部、天虹网店城、酒店、贴牌中心等全产业链定位，同时还提出了全供应链的经营模式。在产业链上游，天虹已收集了近6000个全国服装品牌生产厂家，市场可以与他们进行品牌信息的沟通合作。下游方面，天虹服装城通过与江苏地区近百家服装专业市场建立战略合作联盟，实现了各市场间的品牌输出和管理输出。品牌输出即市场间互相推荐自有品牌在其他市场进行加盟或代理;管理输出是指天虹担任联盟市场的顾问，针对联盟市场经营中存在的困惑或难题，由天虹定期派出相关负责人提出解决方案。
纵向上，实施垂直运营管理，采取协作分工的方法，分工明确，责、权、利相结合，层层落实，层层把关，负连带责任，统一考核标准，采用流动式、精细化的管理，为天虹的商户提供管家式的服务。垂直运营管理流程包含8个环节：招商选址、商铺二次装修、营业员培训、商户新商铺开业、商铺的运营、帮助商户制定营销计划、店铺的日常督导工作、帮助商户进行客户管理。“很多商户在不少市场都有当铺，来到天虹也会比较其他市场提供的服务，我们的目标是要尽量超越以前他们接受过的服务。体现出天虹在管理上的创新，提升商户对天虹的忠诚度。”徐为民解释说。
徐为民始终认为，天虹 服装城四楼要在激烈的市场竞争中脱颖而出，由普通服装批发升级为买手精品集合店，提升整个楼层档次，就需要全体员工上下同心，一起努力。一个市场最核心的部分就是市场管理，专业、稳定的管理团队才是市场长久的核心竞争力。“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。”这句话似乎可以描绘出徐为民内心的雄心壮志。
后记
变革是艰难的，但是，天虹挺过来了。如今，几位管理层都信心十足：“天虹 服装城四楼这个买手精品集合店，必将是女装品牌游走江苏乃至华东市场的必经之地。”这种底气还体现在天虹将自己的日常营销手册、管理模式等与战略联盟成员完全享。对此，徐为民不担心被超越：“大家好，才是真的好，而且，我们永远在不断地变化。”
