在资生堂工作了快10年的王琦(化名)最近遭遇了人事调整，确切地说，她的岗位被调低了，底薪也将被减少。和她有着相同遭遇的资生堂员工还有100多人，其中的一些人选择了离开。对于一家日本公司，这样的调整非常罕见。
王琦正在经历的，是资生堂今年年初开始的组织架构调整。在进入中国34年以后，资生堂开始了大规模的基础组织调整——这同样也非常罕见。
大调整的背后，是这家公司的总部已经对其中国区市场的糟糕表现失去了耐心。资生堂的财报显示，2014年资生堂中国区销售额为1148亿日元(约合60.61亿元人民币)，比2013年增长了2.9%。虽然销售额依然略有增长，但比起欧莱雅7.7%、爱茉莉太平洋44%及上海家化19.8%的增长率，这个成绩实在糟糕。而且，对于化妆品公司来说，中国仍旧被定义为新兴市场，比起欧美市场，应该具有更高的增长率。
为了重塑中国市场，资生堂开始了自上而下的组织架构调整，人事更替是其踏出的第一步。2015年1月，资生堂台湾区域负责人高野茂调任资生堂中国董事总经理;3月，日本总部“中国事业部”的经营及市场营销职能前移至资生堂(中国)投资有限公司;4月，公司任命了德国人Ralph Ahrbeck为资生堂中国总代表。
高管就位之后，店头销售额增长成了他们第一年的工作重点，于是对于销售人员的调整被提上了日程。
今年8月，王琦被公司通知，她所在品牌的区域执行经理职位被撤销，新的职位相当于她原来的下属岗位。
受到此次调整波及的包括大众化妆品部门旗下的Za、泊美、蒂珂及CS渠道(化妆品专门店)品牌悠莱、怡丽丝尔和蒂斯岚。高档化妆品部，包括SHISEIDO、IPSA、肌肤之钥(Cléde Peau Beauté)等品牌不在此次销售调整之列。
过去，资生堂的销售部门按品牌划分，每个品牌有自己的销售总监和团队，每个品牌都有各自的区域和渠道划分方式。王琦所在的品牌在整个中国市场按地理位置被划为六个大区，16个营业所，营业所负责人相当于区域执行经理，这些执行经理负责这个区域该品牌的所有渠道。
现在资生堂将销售部门按照区域、渠道划分，全国市场被划分为北区、中南区、东区和西区四个大区，每个大区设置大区总监，统一领导大区内所有品牌、所有渠道、所有生意模式，并管理大区内所有代理商的业务发展。
在每个大区内，依据生意占比、地理分布和发展潜力，又划分为不同区域。每个地区设置一位地区销售经理，集中管理区域内所有品牌、渠道、生意模式的运作，并服务所有代理商。
地区内营业团队将按照两种生意模式进行划分：一个是资生堂此前在中国开创的化妆品专营店的生意模式，另一个是专柜模式。接受界面新闻记者采访时，高野茂表示，这两种模式将更好地满足不同渠道的需求从而推动生意发展。
这种划分撤销了一批因为品牌渠道合并而出现的重复的岗位，涉及共100多人，他们就被转岗，或者降职降薪，也有人被裁员。王琦就是其中的被降薪降职者。
这将直接影响终端的销售额，而今年增加的20%的人员数量将多数集中在终端销售人员中。毕竟在中国，资生堂旗下的品牌并不是每一个都有足够的销量支持全渠道的销售人员。
王琦能理解“全品牌统一去商场争取位置会有更多的优势”，因为有时候在相同的渠道中，资生堂旗下的品牌之间也会出现争抢优质柜台的竞争。但她不理解的是，新任命销售总监到区域销售负责人，很多都是从外部招聘的，且大多来自欧莱雅这样的公司，甚至“连新的职位名称都是参照欧莱雅的”。
高野茂否认了这样的空降是刻意为之，并表示人员调整不会带来对销售人员要求的改变，但像欧莱雅这样注重柜面销售、促销活动，并且市场投放巨大的公司的员工的到来，势必会带来一些改变。
这些改变有时候也会带来一些麻烦。比如，王琦透露，8月底9月初，新上任的营业部经理曾照搬当初在欧莱雅的营销经验，为Za推出了一个“加19元送面膜”的活动，却因大部分店不具备实施条件而早早夭折了，仓促改为打8折活动。
Za品牌跟商场的合作模式多为经销，商场直接向品牌方买货，货品由商场进行管理和销售，“一品一码”(即一个条形码对应一件货品)。因此，“加19元送面膜”的活动需要商场专设一个码来收这19元，这在经销线很难行得通。但欧莱雅以代销店为主，商场按照一个柜台一个码的方式对最后的进账进行结算，此类促销无需额外的条码支持。
实际上，不仅是中国市场，过去的几年时间中，整个资生堂的运营都陷入了增长乏力的泥潭。这家公司对于营销缺乏热情，而庞大的组织架构以及日本公司繁复的层级汇报则让公司的决策越来越慢，不断放缓的销售最终逼着它必须采取变革措施。
2014年，资生堂聘用了60岁的外部经理人鱼谷雅彦，这被认为是目前改革中最大的一个冒险，要知道，从1872年以来，该公司的掌舵人一直都是由内部培养，而对于日本企业来说这也是一种传统。随后，欧美企业的形式作风被带入了这家日本公司，越来越多的外部经理人开始加入。在过去的一年时间里，前施华蔻国际营销副总裁、前雅诗兰黛旗下Osiao品牌亚太区副总兼亚太区总经理、前科蒂美国总裁兼北美区高级副总纷纷加入这家公司。
当时，鱼谷雅彦指出资生堂的主要问题在于“没有对不断变化的市场、消费者价值和购买行为作出足够快速的回应”。随后，他重组了公司架构，重新规划了产品从研发到市场出售的流程，调高了公司营销费用，并赋予各个运营大区更多的权限。同时，他还强调了电商以及旅游零售市场的重要性。
比起欧莱雅超过销售额10%的营销投入，资生堂在市场营销尤其是广告上的投入确实太少了。据高野茂介绍，之前营销费用占到整个销售的8%左右，之后这一比例会大大提高，今年这一数字可能比往年高出30%至50%。
和欧莱雅投入大额广告费用做营销及满足细分需求的打法不同，资生堂一直以高覆盖率的渠道接近市场和消费者，但随着越来越多的竞争品牌跟进，加上零售业本身放缓，除了在电商这样的新渠道上加大投资，资生堂更需要做的是为这些品牌重新找到自己的定位。
在产品开发上，欧莱雅倾向于从消费者出发，针对某一个细分市场推出新的品牌或者产品，而资生堂则更多根据特定的渠道来开发新的品牌。
比如此前针对专卖店渠道的悠莱，这个品牌针对中国的二三线城市，也是资生堂为了抢占中低端产品市场而推出的品牌。
由于缺乏广告支持，这个品牌更依赖经销商的柜面销售推荐，相比产品性能，经销商更关心这类产品的定价、返点以及销售物料支持。
现在随着国产品牌在专营店渠道的投入增加，悠莱类的产品空间正在受到挤占，更残酷的是，如果给不出好的销售政策，经销商可能直接选择舍弃悠莱的销售。
过去的消费者研究方式也需要被取代，以新的消费者类别划分重新整理品牌。高野茂上任之后对于公司在中国的品牌进行了一次梳理，调研了将近5300名中国消费者。不同于以往按年龄、收入、受教育情况等的分类方式，资生堂此次对消费者的“情感需求”进行分类。最后划分出了12种顾客类别，类似于时髦、高雅、乐于表现、关注产品成分等这样的描述，并将自己在中国市场销售的20多种产品进行填空，从而在研发、营销、到销售的各个环节更好贴近消费者。
以SHISEIDO举例，高野茂希望这个品牌的情感卖点落在“源于日本、摩登，有高科技含量”上，以吸引那些追求时尚和产品效果的年轻人。根据这样的情感需求，SHISEIDO需要对现有定位进行提升，以吸引更年轻的消费者。
填空过程中，高野茂表示他也发现了一些市场空白。例如像美容保健以及彩妆这样的品类在中国市场发展迅速，资生堂也有这样的品牌，但没有引进中国，比如NARS。
对于一家老牌化妆品公司而言，这实在有些太“后知后觉”了。彩妆是中国化妆品市场发展动力的重要来源之一，《2014年中国彩妆市场调研与发展前景预测报告》的数据显示，彩妆市场近年来达到了近50%的增长率。资生堂的竞争对手们早就瞄准了这块市场的发展潜力，不仅欧莱雅、雅诗兰黛、爱茉莉太平洋等传统化妆品公司在增加市场投入，就连优衣库、无印良品、Tom Ford这样的“外行”都要在中国彩妆市场上分一杯羹。
NARS是资生堂于2000年收购的专业彩妆品牌，虽然没有进入中国内地市场，但已经拥有不错的口碑，不少中国消费者会通过淘宝、海外代购、赴日旅游等方式去购买这个品牌的产品。但面对这样的消费需求，高野茂也只是给出了“我们已经在评估将NARS引入中国的可行性，可能就在一至两年以后”的预期。
资生堂似乎更愿意先在中国市场已有的产品上做文章。高野茂表示，为了适应市场变化和消费者需求的改变，那些原本在中国本土生产，针对中国市场的产品，会缩短研发周期。此前，资生堂中国的新品开发周期基本都在一年以上。现在，随着上海研发中心的使用，以及更多本土研发人员的加入，除了美白、防晒等特殊类型产品，其他产品的研发时间有望控制在一年以内。
按照鱼谷雅彦去年底发布的2020年商业目标，资生堂计划在2020年前年收入和营业利润分别突破1万亿日元(约合528亿元人民币)和1000亿日元(约合52.8亿元人民币)，其中中国市场的目标是2000亿日元(约105.60亿元人民币)，复合平均增长率为9%。对于高野茂，他上任第一年的首要目标就是带动销售增长，一切的变革都是以此为目的。
但这些调整措施，是否真的能帮他完成目标，还有待时间观察。
